Tata Kelola Perusahaan yang Efektif

Tata kelola perusahaan telah menjadi sangat terkenal selama dua dekade terakhir bahkan dalam sistem keuangan konvensional karena ketidakstabilan keuangan yang berkelanjutan.

Ini akan menjadi lebih penting dalam sistem Islam karena risiko tambahan yang akan dideposit oleh para deposan ketika bank benar-benar mulai bergerak ke dalam mode pembagian risiko.

Tata Kelola Perusahaan yang Efektif

Ini merupakan tantangan penting di hadapan bank syariah untuk meningkatkan semua aspek penting tata kelola perusahaan.

Tantangannya akan menjadi lebih serius ketika lembaga-lembaga ini berkembang dan masalah mereka menjadi lebih kompleks.

Tantangan ini dapat berhasil dipenuhi jika Dewan Direksi dan manajemen senior menjadi lebih efektif dalam melaksanakan tanggung jawab mereka.

Untuk tujuan ini, penting untuk mempertajam alat-alat tata kelola perusahaan, yang paling penting di antaranya adalah pengendalian internal, manajemen risiko, transparansi, akuntansi dan pengungkapan pinjaman, kliring dan audit syariah, audit eksternal, serta regulasi dan pengawasan yang hati-hati.

Ketergantungan total pada ini, bagaimanapun, tidak cukup.

Komitmen moral di pihak semua operator pasar sangat diperlukan.

Tanpa komitmen semacam itu, operator pasar akan menemukan berbagai cara untuk melanggar hukum tanpa terdeteksi dan dihukum.

Ini akan menciptakan kebutuhan akan semakin banyak pemeriksaan dan kontrol hukum, yang akan menaikkan biaya transaksi ke tingkat yang sangat tinggi.

Tanpa lembaga semacam itu, bahkan bank dengan tata kelola perusahaan terbaik mungkin tidak dapat menghindari krisis.

Namun, tata kelola perusahaan umumnya lemah di semua negara dan khususnya di negara-negara berkembang, di mana kategori hampir semua negara Muslim jatuh pada saat ini.

Ini karena semua lembaga yang memainkan peran penting dalam mendisiplinkan pasar dan memastikan efisiensi dan integritas tidak berkembang dengan baik di negara-negara ini.

Asimetri informasi lebih parah, pelaku pasar kurang berpengalaman, dan peraturan, bahkan jika ada, tidak selalu ditegakkan secara efektif dan tidak memihak karena korupsi politik dan kelemahan umum sistem peradilan.

Pengungkapan juga tidak memadai dan praktik akuntansi tidak berkembang dengan baik (Prowse, 1998).

Efek buruk dari tata kelola perusahaan yang tidak efektif bisa menjadi lebih serius dalam kasus lembaga keuangan karena leverage mereka jauh lebih tinggi, jumlah pemangku kepentingan mereka lebih luas dan risiko sistemik dari kegagalan mereka jauh lebih serius.

Tidak ada alasan untuk berasumsi bahwa, meskipun lembaga keuangan Islam telah melakukan cukup baik sejauh ini, mereka telah mampu lolos dari perangkap tata kelola perusahaan yang lemah di negara-negara berkembang.

Karena itu tidak mungkin untuk menghindari pengambilan semua tindakan yang akan membantu meningkatkan fungsi lembaga-lembaga ini.

Peran Dewan Direksi dan manajemen senior sangat penting dalam hal ini.

Sangat menyenangkan untuk dicatat bahwa hampir semua negara Muslim saat ini sedang dalam proses menerapkan pedoman BCBS.

Jajaran Direksi


Namun demikian, Dewan Direksi tidak dapat memainkan peran ini secara efektif jika anggotanya tidak memiliki integritas moral yang tinggi serta kompetensi profesional dalam bisnis perbankan.

Mereka harus cukup sadar akan risiko dan kompleksitas yang terlibat dalam bisnis perbankan.

Dalam sistem Islam, mereka harus memiliki kualifikasi tambahan untuk terlayani dengan baik dalam syariah dan tujuannya dan khususnya alasan di balik pelarangan bunga.

Mereka harus memastikan transparansi yang memadai sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh BCBS, IFSB dan otoritas pengawas negara mereka sendiri melalui kelancaran arus informasi yang relevan kepada para direktur, manajemen senior, auditor, penyelia, pemegang saham, deposan dan masyarakat sesuai untuk kebutuhan masing-masing dengan maksud untuk memastikan pemeriksaan yang tepat pada urusan bank.

Mereka harus membangun sistem kontrol internal yang kuat, prosedur akuntansi yang tepat, audit internal dan eksternal yang efektif, manajemen risiko yang efisien dan semua pemeriksaan dan keseimbangan yang diperlukan, aturan, peraturan dan prosedur.

Pengalaman menunjukkan bahwa sutradara tidak lantas menjalankan perannya secara efektif (Mace, 1996).

Ada sejumlah alasan untuk ini.

Salah satunya adalah bahwa anggota Dewan mungkin belum tentu memiliki kompetensi profesional dan integritas moral yang diperlukan untuk mengelola bank secara efisien.

Alasan lain adalah bahwa anggota Dewan tidak selalu benar-benar dipilih oleh pemegang saham dan tidak selalu bertanggung jawab di hadapan mereka.

Pemilu tidak terjadi secara teratur pada interval yang ditentukan dan, bahkan jika itu terjadi, bukti menunjukkan bahwa pemegang saham tidak secara aktif terlibat dalam pemilihan atau pemindahan direktur (Prentice, 1993).

Ini memungkinkan anggota dewan untuk melanggengkan diri mereka sendiri dan umumnya sulit untuk mengusir mereka kecuali melalui pengambilalihan.

Ini, bagaimanapun, mahal dan berpotensi mengganggu dan karena itu, mungkin bukan obat yang mungkin kecuali dalam kasus-kasus ekstrim (Morck, Schleifer, dan Vishny, 1990).

Untuk memperbaiki situasi ini, perlu memiliki prosedur yang transparan untuk pemilihan dan untuk mengadopsi langkah-langkah yang akan memungkinkan pemegang saham minoritas dan penabung investasi untuk memiliki suara dalam keputusan Dewan.

Penting juga untuk memungkinkan pemegang saham untuk menghapus anggota Dewan jika kinerja mereka jauh dari apa yang mereka harapkan.

Oleh karena itu, sangat penting untuk melembagakan reformasi dalam prosedur pemilihan serta aturan proksi untuk memungkinkan pemegang saham memilih orang-orang yang kompeten dan berhati-hati kepada Dewan Direksi dan untuk mencegah mereka melanggengkan diri mereka sendiri meskipun kinerjanya buruk.

Juga penting untuk mengembangkan infrastruktur hukum dan peraturan untuk melindungi hak-hak tidak hanya pemegang saham minoritas tetapi juga deposan (keduanya adalah orang luar).

Di sejumlah negara perusahaan diizinkan untuk meminta pemegang saham terdaftar, yang tidak dapat menghadiri rapat umum, untuk mentransfer suara mereka kepada Dewan Direksi.

Ini semakin memperkuat tangan Dewan dan memungkinkannya untuk mengendalikan keputusan pada rapat pemegang saham.

Karena pengalihan hak suara sering membawa konsekuensi yang berjangkauan luas, yang mungkin tidak selalu menjadi kepentingan semua pemangku kepentingan, akan lebih baik untuk mentransfer hak suara kepada asosiasi pemegang saham, jika ada.

Jika asosiasi semacam itu tidak ada, maka hak suara dapat ditransfer ke otoritas pengawas atau perusahaan sewaan khusus yang didirikan di sektor swasta untuk melindungi kepentingan para pemangku kepentingan, terhadap biaya.

Ketiga lembaga ini mungkin akan lebih berkualitas untuk melindungi kepentingan para pemangku kepentingan.

Akan sangat membantu jika ada cukup banyak direktur non-eksekutif di Dewan.

Bukti empiris dalam sistem konvensional menunjukkan bahwa direktur non-eksekutif mempengaruhi secara positif kemampuan Dewan untuk mengevaluasi dan mendisiplinkan manajer (Alvarez, 1998).

Ini mungkin karena direksi tersebut tidak memiliki tanggung jawab manajemen dan karena itu, tidak memiliki kepentingan untuk melindungi manajemen.

Oleh karena itu, mereka diharapkan untuk memberikan bobot yang lebih besar pada kepentingan pemegang saham minoritas dan deposan dan, dengan demikian, membantu menyuntikkan ekuitas ke dalam perusahaan.

Jika mereka tidak memenuhi harapan ini, mereka akan merusak reputasi mereka sendiri di pasar tenaga kerja direktur.

Penghapusan Chief Executive Officer (CEO) yang disebabkan oleh kinerja yang buruk lebih mungkin terjadi di Dewan yang mendominasi orang luar daripada di orang yang tidak berpengetahuan.

Namun, di sini juga ada masalah.

Jika direktur non-eksekutif tidak dipilih oleh pemegang saham melainkan dipilih sendiri oleh pemegang saham dominan atau CEO, mereka akan berutang karir kepadanya dan karena itu, 'kekurangan informasi dan insentif yang diperlukan untuk menyediakan tata kelola perusahaan efektif yang konsisten' (Herzel, 1994).

Dengan demikian akan ada konflik kepentingan, yang akan menciptakan kurangnya kemauan pada pihak mereka untuk mendisiplinkan manajemen senior (Sykes, 1994).

Selain itu, rapat Dewan mungkin tidak sering dan direktur non-eksekutif mungkin tidak, oleh karena itu, dapat memantau kegiatan perusahaan secara efektif dan memastikan koreksi, terutama jika kritik terbuka terhadap kebijakan manajemen dalam rapat Dewan dianggap tidak sopan (Morck, 1994).

Karena bank-bank Islam umumnya kecil dibandingkan dengan bank-bank konvensional mereka bahkan di negara-negara Muslim, apalagi di dunia, jumlah modal yang dipegang oleh mereka juga sangat kecil.

Ini memungkinkan konsentrasi saham di tangan beberapa direktur eksekutif.

Jumlah direktur non-eksekutif yang dapat berfungsi sebagai cek pada direktur eksekutif juga sedikit.

Karena ukuran kecil serta konsentrasi kepemilikan saham membawa potensi yang mengarah pada konsekuensi yang tidak diinginkan untuk melindungi kepentingan semua pemangku kepentingan, diinginkan untuk memperbesar ukuran bank dan untuk melembagakan reformasi hukum dengan tujuan mengurangi konsentrasi, mendiversifikasi risiko, dan meningkatkan kemampuan bank-bank ini untuk menyerapkan kerugian.

Juga diharapkan untuk memperkenalkan beberapa reformasi lain untuk membuat Dewan Direksi lebih efektif dalam fungsinya.

Salah satunya, yang perlu dipertimbangkan secara serius, adalah untuk menghubungkan remunerasi anggota Dewan dengan kinerja mereka dengan cara yang sama seperti yang disyaratkan dalam kontrak mudharabah.

Para direktur dalam kapasitas mereka sebagai mudharib (pengusaha yang mengelola) harus dikompensasi hanya untuk pengeluaran mereka yang sebenarnya dan tidak berhak atas biaya manajemen tetap atau remunerasi seperti yang mereka lakukan di perusahaan-perusahaan modern.

Remunerasi mereka haruslah persentase tertentu dari laba yang diperoleh bank, jika bank menghasilkan laba.

Ini harus di samping bagian normal mereka dalam laba seperti pemegang saham lainnya berdasarkan kepemilikan saham mereka.

Persentase bagian dari laba yang akan dialokasikan kepada direksi untuk layanan manajemen mereka harus secara jelas ditentukan dalam Anggaran Perjanjian sehingga diketahui oleh para pemegang saham.

Jika perusahaan membuat laba, direktur menerima persentase tertentu dari laba untuk layanan mereka.

Tetapi jika korporasi membuat kerugian, para direktur tidak, seperti mudharib, menerima 'biaya' untuk layanan manajemen mereka, dan harus berbagi dalam kerugian sesuai dengan proporsi kepemilikan saham mereka.

Dengan demikian, direksi akan memiliki hadiah untuk layanan mereka hanya jika mereka telah berkontribusi pada laba: semakin tinggi laba, semakin besar hadiah mereka.

Ini harus menjadi insentif bagi mereka untuk kinerja yang lebih baik.

Manajemen Senior


Sementara Dewan Direksi mengacu pada orang-orang yang umumnya tidak hanya pemegang saham tetapi juga berpartisipasi dalam tata kelola bank, manajemen senior mengacu pada CEO dan anggota senior staf lainnya yang melakukan fungsi manajemen tetapi tidak harus pemegang saham.

Korporasi modern pada umumnya tidak dikelola oleh pemiliknya (pemegang saham) (Berle dan Means, 1932; Jensen dan Meckling, 1976).

Sebaliknya, manajer profesional disewa untuk menjalankan bisnis.

Mereka adalah 'pemegang kekuasaan'.

Ini menciptakan masalah agen dan mengarah pada konflik kepentingan.

Karena itu perlu untuk memberlakukan pembatasan pada perdagangan sendiri, penipuan, kompensasi berlebihan dalam berbagai bentuk tersembunyi, dan malpraktek lainnya.

Salah satu kendala terpenting dalam manajemen adalah bahwa posisi kunci tidak boleh dipegang oleh satu orang ('prinsip empat mata').

Karena CEO dan Ketua Dewan melakukan dua fungsi berbeda di bank, akan lebih baik untuk memiliki dua orang yang berbeda yang memegang posisi ini sehingga ada pembagian tanggung jawab yang jelas di bagian atas bank untuk memastikan independensi dan keseimbangan kekuasaan dan otoritas.

Baik direktur maupun manajemen tidak diperbolehkan untuk tetap berada di pekerjaan jika mereka tidak lagi kompeten atau berkualifikasi untuk menjalankan bank.

Seperti yang dikemukakan oleh Jensen dan Ruback, manajer miskin yang menolak diganti mungkin merupakan manifestasi paling mahal dari masalah agensi.

Sebuah survei yang dilakukan oleh IRTI telah mengungkapkan bahwa, di semua bank yang dicakup oleh survei, posisi CEO dan Ketua dipegang oleh orang yang berbeda (Chapra dan Ahmed, 2002).

Ini memuaskan.

Namun, tidak perlu benar untuk bank yang tidak tercakup oleh survei, dan perlu untuk memastikan bahwa ini adalah masalahnya.

Adalah tanggung jawab Direksi dan manajemen senior untuk memastikan kontrol interval yang tepat, dan manajemen yang efektif dari semua risiko, termasuk risiko kredit, risiko likuiditas, risiko tingkat bunga dan risiko operasional.

Meskipun eksposur sebagian bank syariah terhadap risiko-risiko ini tampaknya relatif tinggi, mereka telah mampu mengelolanya dengan cukup baik sejauh ini.

Namun demikian, ini mungkin tidak perlu berlanjut di masa depan.

Oleh karena itu, sangat penting untuk menumbuhkan budaya manajemen risiko yang efektif di bank-bank ini untuk memastikan daya saing dan kelangsungan hidup mereka di dunia yang penuh dengan ketidakpastian dan krisis.

Namun, ini tidak dapat dilakukan tanpa kolaborasi aktif dari Dewan Direksi, manajemen senior, cendikiawan syariah, dan pengawas bank.

Berlangganan update artikel terbaru via email:

0 Response to "Tata Kelola Perusahaan yang Efektif"

Post a Comment

Iklan Atas Artikel

Iklan Tengah Artikel 1

Iklan Tengah Artikel 2

Iklan Bawah Artikel